La metodología respaldada por el PMI tuvo sus orígenes en los mundos de la ingeniera. Ha sido probada eficiente y exitosa tantas veces que llego a migrar al mundo de los sistemas y por mucho tiempo fue la forma correcta de realizar proyectos de TI. Entonces, ¿Por qué habría que pensar que hay que tener alguna consideración especial cuando se habla de BPM? La respuesta es que no todo lo que los PMP hemos aprendido funciona en estos casos:

• Planificación en cascada: Simplemente no aplica. Un proceso no se puede analizar, diseñar, construir, probar y publicar. Los procesos se descubren, documentan, implementan, monitorean, optimizan y se vuelven a descubrir. XP y Scrum hacen más sentido.
• Alcance delimitado: El carácter dinámico de los procesos y su naturaleza cambiante hace imposible definir el alcance en términos de entregables culminados. Un proyecto BPM debe ser planificado a tiempo finito con el objetivo alcanzar una meta de negocio a través de la documentación, automatización y optimización de un número reducido de procesos de negocio. Al cumplirse el tiempo acordado se debe medir el éxito de proyecto en función de porcentaje de avance hacia el cumplimiento de la meta planteada y allí tomar las decisiones necesarias sobre los siguientes pasos a ejecutar.
• Calculo de costos cerrados: Un proyecto BPM implica descubrir cuáles son los procesos y como funcional. ¿Cómo entonces se puede manejar un costo cerrado si no es posible determinar a priori que será necesario hacer? Se pueden realizar proyecciones basadas en los elementos conocidos adicionales al proceso (Integraciones, interfaces de usuario, etc.) y estimar en función del número y disponibilidad de los recursos. A menos de que se desee convertir el proyecto en una gran farsa contable, se debe manejar como tiempo y materiales.

Por último hay que olvidarse de “cierre de proyectos”. Y eso es simplemente porque BPM no puede ser afrontado como proyectos aislados. Adoptar una filosofía orientada a procesos involucra una forma de gestionar el negocio que implica un cambio de la cultura organizacional. Mis clientes me piden proyectos BPM y, aunque no les discuto el término, lo que reciben es asesoría en sus primeros pasos hacia una nueva forma de trabajar y una transferencia de los conocimientos necesarios para que, antes de lo que ellos piensan, empiecen a mantener sus procesos por si solos.

Toma tiempo que una organización alcance el nivel de madurez necesario para desechar el concepto de proyectos cuando se refiere a BPM. Así que mis amigos PMP, mientras eso ocurre, prepárense para cambiar los habitos o a fracasar.